Abschlussarbeit

Employer Branding & Generation Y

Mit einer starken Arbeitgebermarke neue Mitarbeiter finden und binden

Die Recruiting-Misere

Viele Unternehmen stehen derzeit vor dem Problem, nicht genügend neue Mitarbeiter finden zu können. Auch wenn es den vielzitierten flächendeckenden Fachkräftemangel in Deutschland nicht gibt, sondern dieser sich einer Analyse der Bundesagentur für Arbeit zufolge auf wenige Branchen (z.B. Gesundheits- und Pflegeberufe) bzw. Berufsbilder und Regionen konzentriert, fällt es den Unternehmen zunehmend schwerer, offene Stellen (wieder-) zu besetzen. Ein Indikator hierfür ist z.B. die Dauer der Personalsuche für eine vakante Position, für die derzeit im Schnitt ca. 80 Tage eingeplant werden muss.

Oftmals beinhaltet das Problem neben dieser quantitativen Komponente aber auch einen qualitativen Aspekt: so beklagen viele Personalmanager derzeit die sinkende Qualität der Bewerbungen, d.h., dass sich oftmals Bewerber auf Stellen bewerben, die nicht zu deren Qualifikationsprofil passen. Dies scheint auf den ersten Blick vornehmlich ein Kommunikationsthema zu sein, bei dem es den Unternehmen nicht zu gelingen scheint, hinreichend klar zu machen, wie denn der ideale Bewerber für die entsprechende Position auszusehen hat und was ihn/sie zum idealen Bewerber macht. Wenn man sich aktuelle Stellenanzeigen anschaut, verwundert dies wenig, schaffen es doch viele Unternehmen ihre Stellensuchen derart mit holzschnittartigen, generisch-stereotypischen Worthülsen und allgemeinverbindlichen Wunschattributen („teamfähig“, „engagiert“ usw.) vollzupacken, dass zum einen die Wiedererkennbarkeit und Einzigartigkeit des Unternehmens im Vergleich zu seinen Mitbewerbern verloren geht, und zum anderen den Bewerbern jede Möglichkeit der Selbstselektion, z.B. anhand konkret (!) spezifizierter Anforderungen, im Vorfeld einer Bewerbung genommen wird.

Web 2.0 und demografische Entwicklungen verschärfen das Problem

Sucht man nach den Gründen für die derzeitige Recruiting-Misere, so lassen sich drei Ursachen identifizieren, die momentan zeitlich aufeinandertreffen und die miteinander zusammenhängen (vgl. Bärmann, 2012): Zum einen hat sich die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Stakeholdern kommunizieren mit dem Aufkommen des so genannten Web 2.0 tiefgreifend verändert. Mit dem Wandel hin zu einem kollaborativ-interaktiven „Mitmach-Web“ wurde die bislang unilaterale, eingleisige Kommunikation mit den ehemals passiv-konsumierenden Rezipienten durch einen Dialog zwischen den beteiligten Parteien (Unternehmen und Stakeholder) abgelöst. Im Grunde kann heute jeder ohne großen Aufwand sowohl positive wie auch negative Kommentare oder Bewertungen über Produkte, Personen oder Unternehmen publizieren, mit der Folge, dass die Unternehmen ihr bisheriges Kommunikationsmonopol verloren haben und sich durch die gestiegene Transparenz und Verfügbarkeit von Informationen die Deutungshoheit über diese Informationen zugunsten der Interessenten verschoben hat (vgl. Eger & Eichstädt, 2013). Eine weitere Ursache für die aktuellen Recruiting Probleme vieler Unternehmen sind die als „demografischer Wandel“ bezeichneten grundlegenden Veränderungen in der Altersstruktur der Gesellschaft, die – kurz gesagt – zu einem massiv schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzial führen und den bereits existierenden „War for Talents“ in Zukunft noch weiter verstärken werden. Doch nicht nur die Größe des Erwerbspersonenpotenzials schwindet, sondern auch dessen Zusammensetzung wird sich in den nächsten Jahren tiefgreifend verändern, so dass wir heute davon ausgehen müssen, dass das Erwerbspersonenpotenzial im Jahr 2020 zu gleichen Teilen aus 30- bis 49-Jährigen und aus den 50- bis unter 65-Jährigen bestehen wird. Der Anteil der jüngeren Gruppe der 20- bis 29-Jährigen wird dann nur noch etwa 18 Prozent ausmachen. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass sie grundsätzlich vor zwei Herausforderungen stehen: zum einen den immer weniger werdenden (jüngeren) Bewerbern und zum anderen einer immer älter werdenden Belegschaft (aging workforce).

Definition Erwerbspersonenpotenzial: Darunter wird die Gesamtzahl aller Personen verstanden, die in der Lage sind, einer Arbeit nachzugehen. Es ist die Summe aus Erwerbstätigen, Erwerbslosen sowie der so genannten stillen Reserve und bildet die Obergrenze des Angebots an Arbeitskräften (vgl. Fuchs et al., 2011)

Lässt man das Problem der älter werdenden Belegschaften für einen Moment außen vor, und betrachtet man einmal nur die externe Bewerberseite, also den Arbeitsmarkt, so führt – ökonomisch betrachtet - die Verknappung des Arbeitskräfteangebots bei steigender Nachfrage nach diesem Angebot zu einem Wandel von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt. Dieser Wandel der Machtverhältnisse ist bereits in vollem Gange, und die Resultate für viele Unternehmend gravierend: Nicht mehr sie entscheiden über die Einstellung eines Kandidaten, sondern der Bewerber entscheidet darüber, welches Angebot er von welchem Arbeitgeber annehmen möchte. Insbesondere für die relevante jüngere Zielgruppe bedeutet dies eine zunehmende Freiheit und Auswahl bei der Wahl ihres Wunscharbeitgebers (Employer of Choice). Die Folge daraus ist offensichtlich: Die Unternehmen stehen in einem immer schärfer werdenden Konkurrenzkampf um die jungen Talente und müssen sich Strategien überlegen, wie sie die avisierte Zielgruppe davon überzeugen können, in ihrem Unternehmen das beste Arbeitsangebot zu bekommen.

Die Generation Y

Neben den Veränderungen in den Kommunikationsstrukturen durch das Web 2.0 und den Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt, kommt als dritte aktuelle Recruiting-Herausforderung hinzu, dass derzeit eine neue Generation von Arbeitskräften, die so genannte „Generation Y“, in das Erwerbsleben eintritt. Auch wenn bei Aussagen über Generationszugehörigkeit stets Vorsicht geboten ist, und diese lediglich im Kontext getroffen werden sollten, wenn nicht allzu schnell einer gewissen Verallgemeinerung und Stereotypisierung Vorschub geleistet werden soll, scheinen sich die nach 1980 geborenen „Millennials“ bzw. „Digital Natives“ in Bezug auf grundlegende Werte, Haltungen, Wünsche, Bedürfnisse, Einstellungen, Erwartungen usw. von ihren Vorgängergenerationen zu unterscheiden.

Die Generation Y wurde insbesondere durch die Internationalisierung, das Aufkommen des Internets, die Digitalisierung, das Aufwachsen in einer Multi-Optionsgesell-schaft und einer ansteigend unsicheren Welt in ihren Einstellungen und Präferenzen geprägt (Klaffke & Parment, 2011). Kollektiv-negative Erfahrungen wie der Irakkrieg, die Wirtschafts- und Finanzkrise, Umwelt-/Klimaveränderungen oder die aktuelle Euro-Krise prägen die Einstellung dass „alles möglich, aber nichts [ist] von Dauer“ ist (Mangelsdorf, 2014). Im Bezug auf die Arbeitsinhalte wollen die Vertreter der neuen Generation deshalb vor allem Spaß haben, schnell weiterkommen und dabei weniger Zeit am Arbeitsplatz verbringen. Sie sind auf der Suche nach einem Berufsleben, das ihnen Spielraum für eigene Interessen, Selbstverwirklichung und immer neuen Herausforderungen lässt. Aufgrund dieser angestrebten Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz spielen Aspekte wie Entwicklungsmöglichkeiten, Spaß, Lernen und die eigenen Karriereoptionen bei der Wahl eines potenziellen Arbeitgebers deshalb eine besonders bedeutsame Rolle. Dies zeigen auch verschiedene Absolventenstudien. Eine Work-Life-Balance, also ein gutes Gleichgewicht zwischen Beruf und Freizeit, ist dieser Generation enorm wichtig, wobei die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben zunehmend verwischen.

Aufgewachsen in einer mobilen und vernetzen Welt mit ständigem Internetzugang, Smartphones und Laptops wollen die Mitglieder dieser Generation diese Mobilität und Flexibilität auch im beruflichen Kontext ausleben und selbst entscheiden wann, wie und wo sie ihre Arbeit – aber auch ihre privaten Angelegenheiten - erledigen. Starre Arbeitszeiten und eine Präsenzkultur schrecken sie eher ab. Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten sind häufig die wichtigsten non-monetären Entscheidungskriterien bei der Arbeitgeberwahl. Dabei hat die Karriere an sich für diese Generation eine andere Bedeutung als noch für andere Generationen vorher: Den Millennials geht es eher um persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichung, Spaß und den permanenten Ausbau ihrer Fähigkeiten als darum, eine bestimmte Position in einem hierarchischen System zu erreichen oder einem fest vorgegebenen Karrierepfad zu folgen. Dementsprechend nehmen auch traditionelle Statussymbole wie Firmenwagen oder Titel in ihrer Bedeutung ab und verlieren ihre Anreizfunktion. Auf der anderen Seite spielen finanzielle Anreize für die Generation Y zwar eine wichtige Rolle, und das Prinzip, dass erbrachte Leistungen registriert (Feedback), gefördert und belohnt werden sollen ist den Mitgliedern dieser Generation wichtig, aber es geht ihnen dabei weniger um die absolute Höhe der Entlohnung, sondern vielmehr um die Angemessenheit und Leistungsbezogenheit der Bezahlung. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass gerade kleine Start-Up Unternehmen ohne große Hierarchien, der unkomplizierten Möglichkeit mit anderen in einem Team zusammenzuarbeiten und einer Unternehmenskultur, die zum mitgestalten einlädt, als potenzielle Arbeitgeber sehr beliebt sind.

Büning & Marchlewski (2009) fassen die genannten wesentlichen Erwartungshaltungen der Mitglieder der Generation Y für den beruflichen Kontext in vier Aspekten zusammen: „Erstens ein konsequentes, unbürokratisches Leistungsmanagement, das herausfordert, individuelle Freiheiten lässt, schnell Rückmeldungen gibt und gute Arbeit belohnt. Zweitens ein gezieltes Management der Entgrenzung von Arbeit und Beruf. Drittens, ein Arbeits-Design, das Lernen fordert und fördert. Viertens, ausreichend Flexibilität, die Raum für Privatleben und Familie lässt.“

Generation Y: tatsächlich anders als die anderen?

Diese Eigenschaften und Wertvorstellungen der Generation Y sind nicht grundsätzlich neu, und in letzter Zeit mehren sich die Stimmen, die die beschriebene „Andersartigkeit“ dieser Generation im Vergleich zu den Vorgängergenerationen in Frage stellen bzw. relativieren. So zeigt eine kürzlich veröffentlichte Studie des IBM Institutes for Business Value („Myths, exaggerations and uncomfortable truths: The real story behind Millennials in the workplace“) dass die häufig genannten Unterschiede häufig gar nichts so groß sind und die Generation Y in vielen Punkten dieselben Dinge wollen, wie ihre Vorgängergenerationen. Hier ist sicherlich noch Raum für weitere Forschung. Wie auch immer: die Unternehmen sind gut beraten, sich stärker auf die Bedürfnisse der jungen Generation einzustellen und sich somit als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Viele Studien zeigen jedoch, dass die Präferenzen der Generation Y nur unzureichend in der Kommunikation berücksichtigt werden und sich viele Unternehmen z.B. immer noch stark auf klassische Karrierechancen und Imagefaktoren fokussieren.

Employer Branding

In den 80er Jahren begann man damit, Theorien, Konzepte und Instrumente aus dem Produktmarketing auf das Personalmanagement zu übertragen. Dabei entstand auch der Gedanke, den Arbeitgeber als Marke zu behandeln. Seit Mitte der 90er Jahre wurde vor dem Hintergrund der strukturellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an Unternehmen der Ansatz einer Employer Brand (zu deutsch „Arbeitgebermarke“) zunehmend diskutiert, bis sich der Begriff des Employer Branding schließlich Ende der 90er Jahre etabliert hatte. Im Kern geht es beim Employer Branding darum, ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber bei den relevanten Zielgruppen zu positionieren, wobei üblicherweise zwei wesentliche Zielgruppen betrachtet werden: zum einen die bereits an Bord befindlichen eigenen Mitarbeiter und zum anderen potenzielle neue Mitarbeiter. Bei den Bewerbern steht die Positionierung als bevorzugter Arbeitgeber im Vordergrund. Es sollen neue, qualifizierte Mitarbeiter, die einen hohen Fit mit dem Unternehmen aufweisen, gewonnen werden. Bei bestehenden Mitarbeitern soll eine möglichst hohe Identifikation zum Unternehmen aufgebaut werden, wodurch Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden und die Wertevorstellungen positiv nach außen kommunizieren.

Grundsätzlich ist dabei zu beachten, dass ein Unternehmen vielen verschiedenen Anspruchsgruppen gegenüber steht und das so kommunizierte Bild einer Unternehmensmarke nicht als ein homogenes Gebilde betrachtet werden kann, sondern aus der jeweiligen Perspektive der verschiedenen Anspruchsgruppen betrachtet werden muss. Diese unterschiedlichen Stakeholder haben jeweils individuelle, oftmals in Widerspruch zueinander stehende Ansprüche, Interessen und Ziele. Dies führt zu unterschiedlichen Vorstellungsbildern über das Unternehmen. Deshalb muss das Ziel eines Unternehmens sein, mit jeder Zielgruppe – bezogen auf ihre Interessen – individuell zu interagieren, um ein positives Image der Marke zu erzeugen.

Employer Value Proposition als Versprechen

Was bei Produktmarken die USP (Unique Selling Proposition) ist, wird im Employer Branding als EVP (Employer Value Proposition) bezeichnet. Analog zur USP bildet die EVP den Kern der Arbeitgebermarke und ist somit das Arbeitgeberversprechen an den potenziellen Bewerber und die Mitarbeiter. In ihr kommen die Besonderheit und die Einzigartigkeit eines Arbeitgebers zum Ausdruck. Die EVP sollte authentisch, zielgruppenrelevant, wettbewerbsdifferenzierend und konform zur Markenstrategie sein. Grundlage einer EVP sind die Arbeitgebereigenschaften, d.h. insbesondere die Unternehmenskultur, die Unternehmensidentität und die gelebten Werte. Daraus folgt, dass sich das (nach innen und außen kommunizierte) Arbeitgeberversprechen an den tatsächlichen Stärken und Eigenschaften eines Unternehmens als Arbeitgeber ausrichten muss, damit dieses als glaubwürdig und authentisch wahrgenommen wird. So verstanden bewirkt die Employer Value Proposition auf der einen Seite bei den eigenen Mitarbeitern Identifikation, Akzeptanz und Glaubwürdigkeit. Auf der anderen Seite ermöglicht sie eine Differenzierung von Mitbewerbern und Konkurrenten und bietet so Bewerbern eine wichtige Orientierung bei der Suche nach dem passenden Arbeitgeber.

Bei der Definition einer EVP erscheint ein Vorgehen anhand eines Zyklus, der mehrere Phasen durchläuft, am praktikabelsten. Der erste Schritt besteht darin, die relevante Zielgruppe bzw. die relevanten Zielgruppen zu identifizieren. Dabei sollte sich ein Unternehmen auf jene kritischen Zielgruppen konzentrieren, die im Hinblick auf den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung sind. Für den Fall mehrerer, sehr heterogener Zielgruppen bietet es sich unter Umständen an, mehrere zielgruppenspezifische EVPs zu formulieren. Im Anschluss an diese erste Phase gilt es in einer Analysephase zunächst die Arbeitgebereigenschaften bzw. das eigene Arbeitgeberimage zu ermitteln. Das Unternehmen muss sich über seine Stärken als Arbeitgeber im Vergleich zu den Wettbewerbern bewusst werden. Eine Möglichkeit, hier an Daten und Informationen zu kommen besteht in der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen. Mitarbeiter kennen die Realität im Unternehmen und können aufzeigen, welche differenzierenden und positiven Merkmale das Unternehmen bietet. Ein weiterer Schritt im Rahmen der Analysephase besteht darin, sich mit den Wettbewerbern und deren Positionierung auf dem Arbeitsmarkt zu beschäftigen. Zum einen dient diese Analyse dazu, Positionierungsmerkmale der Konkurrenz zu identifizieren. Zum anderen können anhand der Wettbewerberanalyse Positionierungslücken aufgezeigt werden die bislang noch kaum oder gar nicht von anderen Unternehmen adressiert werden. Das Resultat der abgeschlossenen Analysephase ist eine große Menge an Ergebnissen und Informationen, die es nun zu verdichten gilt, um das Nutzenversprechen, die Employer Value Proposition, festzulegen.

Auf die Analysephase folgt die Strategieentwicklung und somit die Definition der EVP. Die Positionierung soll primär die Punkte der Analysephase in die Betrachtung mit einbeziehen, also die eigenen Stärken, die Präferenzen der relevanten Zielgruppen sowie die Konkurrenz. Die vierte Phase des Employer Brand Zyklus stellt die Umsetzung dar. Dabei geht es im Wesentlichen darum, die Werte, Vorstellungen, Bilder usw. mit denen das Unternehmen als Arbeitgeber assoziiert werden möchte, an allen relevanten Kontaktpunkten zwischen Employer Brand und Zielgruppe mit Hilfe kommunikationspolitischer Maßnahmen zu kommunizieren.

Bei der Kommunikation und Vermittlung der EVP in unterschiedlichen Medien kommt wie eingangs dargestellt dem Web 2.0 eine immer größere Bedeutung zu, vor allem wenn als Zielgruppe die Generation Y avisiert ist, die in den sozialen Netzwerken wie Xing, Facebook, LinkedIn, Kununu, Twitter & Co zu Hause ist. Dort holen sich immer mehr Bewerber ihre Informationen über potenzielle Arbeitgeber und hier treffen sie auch auf Mitarbeiter des Unternehmens, auf Ehemalige oder auch auf Kunden. Spätestens hier zeigt sich, ob das Markenversprechen, die EVP, authentisch ist oder ob nur leere Floskeln kommuniziert werden. Immer wichtiger wird in diesem Zusammenhang auch die Homepage eines Unternehmens. Weniger im Sinne einer Information über offene Stellen, sondern vielmehr im Hinblick auf die Präsentation des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Einer Studie von Trost (2008) zufolge, ist allerdings festzustellen, dass die meisten Inhalte der Webseiten beliebig, austauschbar und nicht ansprechend sind.

Die letzte Phase des Employer Brand Zyklus besteht in der Evaluation und Kontrolle der Strategien und Maßnahmen des Employer Branding im Hinblick auf die gesetzten Ziele. Kontrolliert werden dabei alle Schritte und Maßnahmen des gesamten Prozesses, insbesondere aber die Umsetzung der definierten Ziele und Maßnahmen sowie das Ergebnis des Markenaufbaus. Sinnvolle quantitative Kennzahlen in diesem Zusammenhang sind z.B. die Anzahl an Inititativbewerbungen, die Aufrufe der Website, die Anzahl an Bewerbungen, die aufgrund von Mitarbeiterempfehlungen eingegangen sind oder die Fluktuationsrate nach der Durchführung von Employer Branding Maßnahmen. Besonders etwaige Veränderungen bei Initiativbewerbungen sind ein guter Indikator wie die Employer Branding Maßnahmen bei den Zielgruppen angekommen sind.

Employer Branding kostet Zeit und Geld

Die Gewinnung und Bindung leistungsfähiger Fach- und Führungskräfte stellt für viele Unternehmen gerade vor dem Hintergrund der demografischen Wandels und dem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, eine der zentralen Herausforderungen der Zukunft dar. Der Aufbau einer starken Arbeitgebermarke bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich als attraktiven und unverwechselbaren Arbeitgeber zu positionieren, um der Problematik strategisch und effektiv entgegen zu wirken. Dieser Aufbau einer Employer Brand ist aber ein zeit- und kostenintensiver Prozess. Und er muss systematisch, koordiniert und nachhaltig durchgeführt werden, d.h. dass die kommunikationspolitischen Instrumente der Markenbildung und -führung, der Bewerberansprache und Rekrutierung, der Personalkommunikation und der Mitarbeiterbindung aufeinander angepasst und koordiniert werden müssen, soll bei den avisierten Zielgruppen ein konsistentes, glaubwürdiges und authentisches Bild als attraktiver Arbeitgeber erzeugt werden. Ferner sollte Employer Branding als strategische Aufgabe verstanden werden und nicht nur als reine Kommunikations- bzw. Personalaufgabe. Kommunikations- bzw. Personalaufgabe. Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten Herausforderungen werden in Zukunft nur jene Unternehmen einen strategischen Vorteil im Kampf um die knappen Talente haben, die sich der Relevanz einer starken Arbeitgebermarke bewusst sind.Kommunikations- bzw. Personalaufgabe. Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten Herausforderungen werden in Zukunft nur jene Unternehmen einen strategischen Vorteil im Kampf um die knappen Talente haben, die sich der Relevanz einer starken Arbeitgebermarke bewusst sind.

Autoren: Leutbecher, Isabelle

Autoren

Name:: Isabelle Leutbecher

Eingetragen von

Name:: Prof. Dr. Michael Weißhaupt

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